De Geus 2021, 301 pagina's - € 27,50
Wikipedia: Jan Rotmans (1961)
Korte beschrijving
Dit boek geeft in begrijpelijke taal grip op het continue, steeds indringender proces van veranderingen. Hoe veranderingen ontstaan, zich ontwikkelen en hoe mee om te gaan. De auteur, hoogleraar transitie en duurzaamheid (meer dan tweehonderd publicaties waaronder de bestsellers 'Omwenteling' (2017) en 'Verandering van tijdperk' (2014)*), was een van de oprichters van Urgenda, waarmee hij van onze regering klimaat- en milieumaatregelen afdwong. Hier analyseert hij hoe veranderingen ontstaan en zich ontwikkelen, en hoe wij veranderen van tijdperk: een nieuwe maatschappelijke ordening, een ander fundament voor een nieuwe economie, en een verschuiving naar innovatieve en transformatieve macht. Het boek vormt een zeer nuttige gebruiksaanwijzing hoe veranderingen te doorstaan, maar ook om ze richting te geven door de chaos juist te omarmen. Hij schenkt aandacht aan de rol van de overheid en het bedrijfsleven. Daarnaast als praktijkgeval ook een toekomstvisie op Nederland in een tijd van een stijgende zeespiegel, met een plan voor de ruimtelijk indeling. Een mooi, afzonderlijk leesbaar vervolg op zijn 'Verandering van tijdperk'*. Weinig jargon.
Tekst op website uitgever
We bevinden ons op een kantelpunt in de geschiedenis van de mensheid. COVID-19. Klimaatverandering. Verlies aan biodiversiteit. Na het laatste rapport van het klimaatpanel van de Verenigde Naties kan niemand meer wegkijken. De natuur is onze levensader. Als we die bron vernietigen, vernietigen we uiteindelijk onszelf.
Hoogleraar Jan Rotmans neemt je mee in de manier waarop hij zelf naar de wereld in transitie kijkt. Dat levert een indringend boek op, dat inzicht en overzicht biedt, een hoopvol perspectief schetst voor Nederland en de wereld, en handvatten geeft om zelf in beweging te komen. Rotmans brengt het grote verhaal terug naar het menselijke niveau.
Transities zijn mensenwerk. Wij kunnen de wereld nog redden en uiteindelijk onszelf. De keuze is aan ons.
Fragment uit 4. Hoe overleef je als bedrijf de volgende crisis?
Het is ook amper te bevatten omdat juist Shell ooit steengoed was in het ontwikkelen van scenario's en toekomstprojecties. Pakweg dertig jaar geleden werd ik door Shell benaderd om samen voorlichtingsmateriaal te ontwikkelen over klimaatverandering voor de bovenbouw van havo en vwo. Het resulteerde in een overzichtelijke brochure over oorzaken van en oplossingen voor het klimaatprobleem. Ik vond het moedig van Shell om in een tijd waarin het nog niet echt op de wetenschappelijke en politieke agenda stond de complexe discussie over klimaat te objectiveren. Toen ik een aantal jaren later bij het VN-klimaatpanel (het Intergovernmental Panel on Climate Change) in dienst was, werkte ik met de scenario-afdeling van Shell onder leiding van Ged Davis aan klimaatscenario's. Ik was onder de indruk van de kwaliteit van de jonge mensen en de tot de verbeelding sprekende scenario's die zij ontwikkelden: echte transitiescenario's gericht op radicale verandering, met kantelpunten en discontinuïteiten, waarin duurzame energie in de toekomst een primaire rol kreeg. Dat was toen hoogst ongebruikelijk, maar Shell was destijds op het gebied van scenariodenken zijn tijd ver vooruit.
Daarna is het misgegaan, omdat Shell een meer behoudende koers ging varen en minder innovatief werd. Ik uitte daar felle kritiek op en ging, tot hun ergernis, ook actievoeren tegen de onduurzame koers. Shell startte zelfs een twitteraccount, waarop alles wat ik beweerde als wetenschapper in twijfel werd getrokken. Na hevig protest van twittervolgers is dit account weer opgeheven. Ook was ik onaangenaam verrast toen Rein Willems, die van 20032 tot 2007 president-directeur van Shell Nederland was, zich mengde in het project energietransitie dat ik begeleidde en in opdracht van de ministeries van Economische Zaken en VROM gestart was. Zijn benoeming tot voorzitter van de Task Force Energietransitie was tegelijkertijd de doodsteek voor het project. Hij zei letterlijk tegen mij: 'Jan, het moet niet te snel gaan, want dat is niet in het belang van Shell en ook niet in het belang van de BV Nederland.' Een paar jaar later, bij de start van het kabinet-Rutte 1 in oktober 2010 adviseerde Bernard Wientjes als voorzitter van de grootste werkgeversorganisatie VNO/NCW om met het energietransitieproject te stoppen, omdat het volgens hem te snel ging en te bedreigend was voor het bedrijfsleven, met name voor de multinationals. Aldus geschiedde, en binnen een paar weken was het over en uit en dat inmiddels een aantal transitiepaden en honderden experimenten had opgeleverd, waarbij duizenden mensen betrokken waren.
Ik voorspelde in datzelfde jaar dat Shell geen bestaansrecht meer had als het geen duurzame koers zou gaan varen. Toen werd er hard om gelachen, maar het lachen is inmiddels verstomd. De oliereus is dan ook hard geraakt door de coronacrisis en de daaruit voortvloeiende oliecrisis, waarin het bedrijf werd geconfronteerd met wat voor onmogelijk werd gehouden: een negatieve olieprijs. Zo verdampte tijdens de coronacrisis 60% van de beurswaarde en zakte een aandeel Shell onder de 10 euro, en voor het eerst sinds de Tweede Wereldoorlog verlaagde het bedrijf zijn dividend. Beleggers kijken steeds kritischer naar Shell. 'je zal maar een beleggingsportefeuille hebben geërfd van je grootvader met pakweg Shell, ING en Unibail-Rodamco. Daar heb je slapeloze nachten van', aldus een beursexpert. Daarnaast voert het bedrijf een forse reorganisatie door, Reshape genaamd, waarbij van de 83.000 werknemers wereldwijd er 9.000 hun baan verliezen. (pagina 111-113)
Lees ook van Jan Rotmans: In het oog van de orkaan : Nederland in transitie (2012), Verandering van tijdperk : Nederland kantelt (2014) en Omwenteling : van organisaties, mensen en samenleving (2017)
Geen opmerkingen:
Een reactie posten
De redactie behoudt zich het recht voor reacties te verwijderen